Table ronde juin 2016

Table ronde : Villes compétitives

Écrit par Thierry Laffineur le 4 juin 2016

L’émergence des mégalopoles

Organisée par ULI Belgium (*) – actuellement sous la présidence de Marnix Galle (CEO – Allfin) -, la conférence consacrée aux ‘Villes Compétitives’ a proposé une série de réflexions d’acteurs belges et internationaux quant à leurs expériences et visions des futurs développements urbains selon les éléments politiques, économiques et culturels nécessaires à rendre les métropoles européennes compétitives.

Placé sous la houlette de l’excellent modérateur Greg Clark (Senior Fellow ULI Europe) ces réflexions/débats montrent aussi comment l’Histoire a successivement fait glisser le pouvoir des empires aux nations et aujourd’hui aux villes.

Urbanisation rime avec globalisation

Dans cette réflexion, Christopher Choa (Architecte urbaniste – Vice-Président Aecom), précise : « qu’avec une population mondiale de 8,2 milliards d’individus à l’horizon 2030 - dont la très grande majorité sera ‘urbaine’, la compétition économico-politique – aujourd’hui encore le propre des Etats -, se déplacera au niveau des métropoles/villes entretemps devenues mégapoles. Cette concurrence se marquera plus particulièrement entre les entités urbaines des pays dits ‘émergents’ (Manille, Djakarta, Istanbul, Sao-Paulo, etc.) et celles des pays dits ‘émergés’ (New York, Londres, Hong-Kong, Paris, Berlin,…). »

Parmi les paramètres propices à cette intense urbanisation figure celui de l’explosion d’une classe moyenne (consommateurs à pouvoir d’achat relativement élevé) notamment dans les pays asiatiques.

Toutefois, au nouveau mode et à la nouvelle intensité des échanges commerciaux et culturels établis entre les cités, devront correspondre une évolution quantitative et qualitative des vecteurs de flux tels les ports, canaux, voies ferrées, autoroutes et aéroports.

Qu’est-ce qu’une ville compétitive ?

D’ores et déjà on peut affirmer que les villes gagnantes (donc compétitives) seront celles qui auront su intégrer les nouveaux circuits de ces vecteurs, dont celui des aéroports. En effet, ceux-ci ont vu leur fréquentation quintupler depuis les années 70 et accueillir un nombre de vols annuels passé de 2 à plus de 10 millions en 40 ans (3 milliards de passagers en 2015) . Conséquence, en 2020 la Chine disposera de +/- 250 aéroports internationaux !

Ramené à une équation économique simple, on sait qu’un aéroport – quelle que soit sa situation géographique - représente la création moyenne de 3.000 emplois (directs et induits) et qu’un accroissement de 10% du trafic aérien sur ce même aéroport correspond à une croissance de 2% du PIB de la région de son implantation.

Il reste que la compétitivité des villes ne peut se résumer à des vecteurs de communication mais bien prendre en compte un ensemble de facteurs parmi lesquels :

  • Une identité (être reconnaissable au-delà des clichés) ;
  • Une densité, une mixité et des interconnections ;
  • Une spécialisation (des compétences et des ambitions entrepreneuriales)
  • Des infrastructures (outre les vecteurs de communication il s’agit surtout de la gestion de l’espace public) ;
  • Une résilience (capacité à rebondir, p.ex. après des attentats) ;
  • Une gouvernance : un leadership appuyé sur une vision (quelle création de richesse ?). C’est-à-dire une capacité à anticiper notamment les effets de l’économie de la technologie marquée par : un accroissement du partage des ressources, l’Internet des objets, les big datas, les machines apprenantes et les mouvements autonomes (voiture Google), etc.

Comment être une ville compétitive ? Innovation & talents

A travers quelques exemples de villes européennes (Barcelone, Amsterdam, Glasgow, …) aux dimensions comparables à celles de Bruxelles, on perçoit également comment des infrastructures (grands travaux d’aménagement), des structures organisationnelles (plateformes de réflexions), et des modes de communication (stratégies de marketing) contribuent à l’attractivité des villes.

Pour Mateu Hernandez (CEO Barcelona Global) : « Les cités sont devenues un point charnière entre localité et globalité. Ainsi, après les jeux Olympiques (1992) Barcelone a traversé une période de récession économique nécessitant de repenser – selon une approche intégrée – en ce compris le rôle clef de la société civile - les éléments économiques (acteurs et vecteurs locaux et mondiaux) qui doivent désormais animer les cités. »

Plate-forme transversale et plan stratégique

Avec ‘Barcelona Global’ définie comme une plateforme citoyenne ‘transversale’ pour le mouvement des idées, la ville s’est dotée d’un outil de développement de projets (culturels, économiques, industriels, sportifs…) dont l’objectif est d’affirmer sa compétitivité.

Pour être mis en œuvre, les projets initiés par ce très large ‘think tank’ doivent être présentés aux membres de la plateforme. Ceux-ci – environ 600 - sont des entreprises nationales/internationales actives dans la ville/région, des acteurs de la société civile – dirigeants d’entreprises, professeurs, professions libérales, etc. qui ont en charge d’en valider le contenu ET la méthodologie de mise en œuvre.  A cet égard on retiendra deux points :

  • Le rôle important des membres de la société civile. Ils sont les premiers ‘ambassadeurs’ de la ville en ce qu’ils accueillent les visiteurs/investisseurs étrangers dans un rapport non formel et créent ainsi des relations privilégiées et souvent pérennes ;
  • Les projets présentés (ex. : faire de l’Opéra de Barcelone une référence mondiale en matière de musique classique, construire un centre de convention, etc.) sont ‘formatés’ de façon à définir rapidement – outre une méthodologie -, leurs besoins en termes de temps (délai), de ressources humaines et économiques. Une fois le projet approuvé, une équipe est immédiatement formée sous la responsabilité d’un ‘manager’ qui bénéficiera alors du soutien des membres de l’association.

Comme l’explique encore M. Hernandez, à travers ces projets il s’agit de :

  • Renforcer la perception de la ‘marque’ Barcelone et de l’associer à des secteurs et activités à forte valeur ajoutée ;
  • Faciliter l’attractivité mais aussi la rétention et l’intégration d’investissements et de talents en se souvenant de la phrase de Michael Bloomberg (ancien Maire de NY) : Les talents attirent davantage les capitaux que les capitaux n’attirent les talents !
  • Associer talents, innovations, institutions et entreprises ; 
  • Favoriser le dialogue (transversalité) entre les différents secteurs et les autorités publiques afin de détecter les opportunités de développements économiques et autres. »

A noter que selon le FDI (Foreign Direct Investment), Barcelone est devenue en 2015 la seconde ville européenne (derrière Londres) en termes d’investissements étrangers avec un montant de +/- 5 milliards € investis dans le tourisme, l’industrie (high tech), le transfert de technologie, des incubateurs, un centre de convention, etc.

Remarque : On ne résistera pas au plaisir de l’acronyme Barcelone, devenu la synthèse des points forts de la stratégie de la ville : Brains, Airports, Roots, Cohesion, Entrepreneurship, Leadership, Openness, Networks, Ambition ! A noter que ce programme est valable pour toutes les villes, les belges comprises !

Table ronde juin 2016

Competitivité : investir dans les infrastructures

Présentée par Patrick Stuart (CEO Chambre de commerce de Glasgow), cette réflexion met notamment en évidence les retombées économiques de la construction du SSE Hydro (salle polyvalente de 13.000 places / Glasgow- 2013)

Conscient que les clichés ont la peau dure, P. Stuart, précisa que si Glasgow était bien la capitale mondiale du conditionnement et de l’exportation du Whisky écossais (avec un score de 40 bouteilles exportées chaque… seconde !), elle n’était pas que cela !

« Comme toutes métropoles Glasgow se doit d’investir dans des infrastructures publiques à condition toutefois que celles-ci répondent de plusieurs critères dont :

  • Sécuriser la croissance économique ;
  • Être le support d’un capital social ;
  • Rendre possible et favoriser l’innovation – tant dans la phase de construction que dans celle de l’exploitation de ces infrastructures. »

A Glasgow, ces différents investissements dont le SSE Hydro est le point d’orgue le plus récent a permis une forte croissance du nombre d’emplois dans le secteur du tourisme, passé de 19.000 dans les années 90 à 33.000 aujourd’hui et bénéficiant de perspectives favorables

Marque, réputation & adn

Reprenant la notion de cliché, Geerte Udo (Marketing Director I’amsterdam) fit remarquer que si Amsterdam (13 millions de visiteurs/an) était autre chose que ses canaux et son red light district, ces notions ne pouvaient toutefois être totalement évacuées. « Les canaux sont aussi le signe historique de l’intense activité commerciale de la ville au XVII siècle. En d’autres mots, en dépassant le cliché on trouve généralement ce qui a fait l’ADN de la ville, dans ce cas le commerce maritime ».

Avec pour objectif de promouvoir l’image de la ville, la démarche entreprise par I’amsterdam s’appuie sur 4 éléments qui en fondent l’âme et s’adresse à tous les publics, à savoir :

  • Une ville où il fait bon vivre ;
  • Une ville d’affaires internationale ;
  • Une ville touristiquement unique ;
  • Une ville de meetings et de conférence

Des visiteurs, des résidents et des affaires

Cette âme ne peut toutefois être valorisée qu’en s’appuyant sur un tripode formé par les résidents/habitants, les visiteurs et les affaires (business).

Rendre la ville attractive pour chacune de ces composantes passe par le recours à des outils marketing (communication online et off line : magazine et journaux) faisant notamment appel aux ‘images qui racontent des histoires’ pour mettre en évidence les atouts et les valeurs de la ville. On illustre ainsi la volonté de la ville d’être innovante et créative, d’affirmer son sens du commerce, etc. Parallèlement on affirme/illustre aussi d’autres facettes de son ipséité dont celui de sa multi-culturalité cosmopolite.

Dans ce schéma, chacune des ‘cibles’ visées (résidents, visiteurs, affaires) perçoit alors un message qui lui est propre :

« Pour les résidents : valoriser la citoyenneté et l’appartenance à la ville en promouvant une participation ‘culturelle’ à travers la découverte de ‘votre’ ville ;

Pour les visiteurs : accroître la ‘qualité du tourisme’ (et des touristes) ce qui permet une meilleure gestion de leurs flux en termes de lieux et de temps ;

Pour les affaires et congrès : travailler une image forte de la ville (accès, aéroport, savoir-faire, etc.) destinée à attirer et retenir les acteurs économiques internationaux. »

L’émergence des méga cités transnationales

A la question de savoir sur quelles bases – notamment démographiques et géographiques - les villes se concurrenceront au futur, Peter Savelberg (Managing Director Tristate City) a évoqué la nécessaire émergence de mégapoles transnationales, sachant qu’en 2025 le top 50 des villes mondiales verra le déclin de certaines cités européennes (Hambourg, Munich, Vienne,…) et l’émergence de villes asiatiques (Dehli, Bangkok, Chengdu,…)

Constat :

En Asie la croissance rapide (démographie galopante) des villes du delta de la Rivière des Perles (Macau, Hong Kong, Shenzen, Guangzhou) – soit un carré de +/- 100 km de côté donne peu à peu naissance à un ensemble urbanisé international de 60 millions d’habitants disposant de clusters industriels, d’infrastructures de transports, d’incubateurs, etc.

Reflet de cette évolution, la Chine peut aujourd’hui être ‘divisée’ en 22 villes de grands ‘clusters’ (d’aucuns parlent davantage de 22 clusters abritant autant de villes !) qui agrègent à leur tour des entités urbaines périphériques et créent ainsi des bassins économiques à vocations différentes (confection, high-tech, industrie,…)

La banane bleue et le city « ring »

En Europe, une vue satellite de la banane bleue (**) montre que la zone la plus intensément active de cet espace est composée du Benelux et du Nord de l’Allemagne.

L’idée qui sous-tend la réflexion de Tristate City (***) est : « de faire de cet espace  (30 millions d’habitants / PIB : 150 milliards € - dans un rayon de +/- 200 km autour d’Utrecht comme épicentre géographique ) un équivalent du Delta de la Rivière des Perles  selon 3 cercles concentriques (Cityring) .
Le cercle le plus large (= 3ème cercle) d’un rayon de +/- 200 km englobe alors toutes les villes hollandaises, la plupart des villes belges (Bruxelles, Anvers, Liège, …) ainsi que les villes allemandes de Cologne, Aix, Düsseldorf, etc. Au sein de cette concentricité le temps/distance entre les villes des différents cercles ne dépasse jamais 1h/100km. »

Changer d’échelle, les cercles du pouvoir ‘urbain’

On comprend mieux l’intérêt de cette organisation lorsqu’on énumère les ressources et les compétences des régions/villes qui composent cet ensemble. Il s’agit des centres industriels, des centres de recherches, des centres de manufactures, de sièges administratifs dont celui de l’Europe et de l’Otan (Bruxelles).

Cet espace devient alors le premier ‘Centre de Pouvoir Urbain’ européen dont le rayonnement international potentiel et les perspectives de croissance offrent :

  • la création de plus d’1 million d’emplois ;
  • une position géostratégique exclusive jouant comme une porte d’entrée et d’exportation du continent en disposant de :
  • 8 aéroports internationaux (dont Schiphol, Bruxelles, Düsseldorf) ;
  • 6 grands ports (dont les plus grands ports européens = Rotterdam, Anvers, Amsterdam, Zeeland,..) ;
  • 15 universités ;
  • des institutions internationales (UE, OTAN, Europol,…) ;
  • 17 très grandes entreprises (Shell, Philips, AB inbev, Bekaert, Deutsche Telefon,….) ;
  • 100.000 PME/PMI ;

Dans la future compétition que se livreront les villes, ce modèle permet de comprendre l’intérêt, voire l’urgence de ‘changer l’échelle’ de notre mode de penser l’urbanisation pour l’adapter aux nouvelles dimensions des métropoles de demain.

Bruxelles et Anvers : compétitivité évaluée

Cette première conférence belge de l’ULI aura aussi été l’occasion de découvrir le rapport Brussels and Antwerp: Pathways to a Competitive Future (****) dont l’objet était d’évaluer la compétitivité actuelle des 2 plus grandes villes de Belgique et de formuler des recommandations pour l’améliorer.

Comme l’explique Marnix Galle  : « Au niveau national la question de la compétitivité est encadrée par divers contraintes et défis dus à l’histoire du pays et à son rôle stratégique au sein de l’Europe. Les villes belges doivent prendre en compte un vaste éventail de facteurs allant des cadres de gouvernance et des questions réglementaires à des questions moins tangibles, telles que la qualité de vie et l’intégration sociale. »

Ce rapport – réalisé sous la direction d’Elizabeth Rapoport (Content Editor) et notamment signé par le Professeur Greg Clark - s’appuie sur une recherche menée au début de l’année 2016 (*****) évalue ainsi la compétitivité des deux métropoles sur la base de quatre éléments clés :

  • les structures de gouvernance ;
  • le climat concurrentiel ;
  • l’agglomération ;
  • l’attractivité pour les talents.

A noter que dans la catégorie du climat concurrentiel, ce cadre tient désormais compte des risques géopolitiques, un facteur récent jusqu’alors non pris en considération.

Points forts, points faibles :

Les points forts de Bruxelles sont la diversification de son économie, sa population active jeune et en rapide augmentation, ses excellentes correspondances de transport paneuropéennes et ses efforts pour devenir davantage polycentrique.

Anvers possède une multitude d’avantages concurrentiels par rapport à d’autres villes portuaires européennes actuelles et historiques, y compris des groupes industriels performants, un bassin de travailleurs qualifiés, un climat de coûts et d’incitations amélioré apportant une contribution à l'économie de l'innovation, et un solide leadership.

 Recommandations

Afin de rester compétitives, Bruxelles et Anvers se voient recommander les actions suivantes :

Bruxelles

  • Structure de gouvernance :
    • faire pression en vue de capter une plus grande partie des recettes générées par les activités commerciales et politiques ;
    • créer des mécanismes puissants pour réaliser des projets à long terme et promouvoir le transport public et la croissance polycentrique.
  • Climat concurrentiel :
    • aligner la création d’emplois sur la compétence de sa population (= créer des emplois correspondant à des niveaux de qualifications inférieurs et moyens)
    • communiquer activement sa valeur économique au reste de la Belgique.
  • Attractivité pour les talents : améliorer l’image, le positionnement international et la qualité de vie.

 Anvers

  • Structure de gouvernance : se focaliser sur une coordination métropolitaine en adoptant une stratégie claire de croissance et en investissant dans les infrastructures de transport.
  • Climat concurrentiel :
    • promouvoir la cohésion sociale et la vie urbaine en impliquant les citoyens plus jeunes grâce à de nouvelles infrastructures.
  • Attractivité pour les talents :

améliorer son profil international notamment dans les domaines des affaires, du tourisme et de l’innovation.

(*) ULI : Urban Land Institute (fondé en 1936) est une association de formation et de recherche à but non lucratif, soutenue par ses membres. Sa mission est d’offrir un leadership dans l’usage responsable du sol et dans la création et le maintien de communautés florissantes et durables à l’échelle planétaire (voir : europe.uli.org)
(**) La banane bleue est le nom donné à la grande dorsale ou mégalopole qui traverse l'Europe du Lancashire à la Toscane. On trouve là les plus fortes densités de population et de grandes villes, les plus fortes productions et valeurs ajoutées au kilomètre carré, les plus forts trafics.
(***) www.tristatecity.nl
(****) http://europe.uli.org/report/brussels-antwerp.
(*****) réalisé en collaboration avec des membres de l’ULI, des dirigeants des secteurs public et privé, des experts urbains belges et une évaluation des deux villes en matière de performance internationale.

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